Come capire quali clienti fanno guadagnare davvero la mia impresa?

Per capire quali clienti fanno guadagnare davvero la tua impresa, confronta i ricavi di ciascun rapporto con i costi che quel rapporto genera, compreso il lavoro successivo alla vendita. Il cliente economicamente più interessante è quello che lascia un margine adeguato rispetto alle risorse assorbite: il fatturato, da solo, non permette di riconoscerlo.

Una risposta utilizzabile nasce da due letture: quanto resta dopo i costi attribuibili al cliente e quanta capacità produttiva o professionale serve per ottenere quel margine. Affiancando poi gli incassi, puoi distinguere la redditività del rapporto dalla liquidità che produce nel periodo. Da questo confronto emergono decisioni concrete: sviluppare il cliente, rivedere prezzi e condizioni oppure ridurre le attività che consumano margine.

In sintesi

• Confronta ricavi e costi riferiti alle prestazioni dello stesso periodo, rendendo riconoscibili i lavori ancora incompleti.
• Attribuisci al cliente anche assistenza, modifiche e consegne aggiuntive quando ne ricostruisci il costo senza duplicazioni.
• Leggi insieme margine complessivo e risorse assorbite: un rapporto redditizio può occupare capacità utile per altre commesse.
• Tieni separati costi specifici e costi comuni, perché una ripartizione può cambiare la graduatoria.
• Prima di rinunciare a un cliente, confronta i costi effettivamente eliminabili con il margine che perderesti.

Quale margine confrontare tra i clienti

Un primo prospetto può partire dai ricavi del cliente, considerati dopo gli sconti e le rettifiche commerciali, e sottrarre materiali, lavorazioni esterne, trasporti dedicati e altre risorse direttamente riconducibili al rapporto. Il risultato indica quanto resta per contribuire alla copertura della struttura e al risultato dell’impresa.

Il passaggio decisivo riguarda il lavoro meno visibile: preparazione degli ordini, revisioni, assistenza, riunioni aggiuntive e gestione delle contestazioni. Se queste attività sono consistenti, fermarsi ai soli acquisti esterni può sovrastimare l’interesse economico del cliente. È buona pratica attribuirle attraverso una base riconoscibile, come il tempo effettivamente impiegato, chiarendo come quel tempo viene tradotto in costo.

Una tariffa di vendita oraria e il costo interno di un’ora rispondono a domande diverse. La prima esprime quanto chiedi al cliente; il secondo serve a rappresentare la risorsa consumata. Usare la tariffa commerciale come se fosse un costo confonderebbe ricavi potenziali e costi sostenuti. Anche il lavoro dell’imprenditore può essere osservato separatamente, esplicitando il criterio scelto per valorizzarlo.

Conviene inoltre mantenere visibili due risultati: il margine prima dei costi comuni e quello successivo alla loro eventuale ripartizione. Il primo aiuta a leggere il contributo del rapporto; il secondo dipende anche dal criterio adottato per distribuire la struttura. Chiamare entrambi semplicemente «guadagno» nasconde una differenza utile alla decisione.

Caso tipo: due clienti con lo stesso fatturato

Consideriamo un’impresa ipotetica che confronta due rapporti anonimi, indicati come A e B. Il primo elemento è il fatturato: nel periodo osservato è uguale. Guardando soltanto i costi diretti inizialmente registrati, B appare più interessante.

Il secondo elemento è il lavoro aggiuntivo. Nel caso ipotetico, ordini e registrazioni delle attività permettono di attribuire a B un’assistenza più costosa. Per utilizzare questa informazione, il confronto distingue le attività già comprese nei costi diretti da quelle ancora escluse.

Il terzo elemento è la scelta commerciale: a quale rapporto dedicare ulteriore capacità? Il calcolo seguente mostra come cambia la risposta dopo aver incluso i costi aggiuntivi dichiarati.

Esempio aritmetico illustrativo

I dati sono interamente ipotetici e riferiti allo stesso trimestre. Si assume che le prestazioni considerate siano completate nel periodo, che i costi indicati siano attribuibili ai rispettivi rapporti e che l’assistenza aggiuntiva sia esclusa dai costi diretti iniziali. I ricavi sono già ridotti delle rettifiche commerciali considerate nell’esempio.

L’inclusione dell’assistenza peggiora la posizione relativa di B: il vantaggio iniziale di 1.000 euro diventa uno scarto di −2.000 euro rispetto ad A. Con le ipotesi dichiarate, A lascia quindi il margine maggiore. Per B, la prima decisione è confrontare una revisione del prezzo con una riduzione delle attività aggiuntive prima di assegnargli altro lavoro.

La conclusione cambierebbe se l’assistenza attribuita a B fosse già compresa nei costi iniziali: sottrarla nuovamente ne sottostimerebbe il margine. Il prospetto non include imposte, regole agevolative, finanziamenti, ammortamenti o altre voci non dichiarate. L’aritmetica rappresenta soltanto il perimetro dichiarato e non dimostra la completezza contabile dell’analisi.

Dal margine alla decisione su prezzi e lavoro

Un cliente con margine positivo ma inferiore alle attese offre alternative diverse. Se il costo dipende dalle modifiche richieste, puoi confrontare una proposta che delimita le prestazioni incluse con una che prevede un corrispettivo per le attività aggiuntive. Se pesano le consegne frammentate, il confronto riguarda invece frequenza degli ordini, organizzazione e costo del servizio.

Il vantaggio economico cercato è preciso: ottenere un contributo maggiore dallo stesso rapporto oppure liberare risorse per attività più remunerative. La convenienza dipende però dalla risposta del cliente e dai costi necessari per cambiare il servizio. Un aumento di prezzo proposto non equivale a un aumento di ricavi acquisito.

Quando la risorsa scarsa è il tempo di una squadra o di una persona, conviene affiancare al margine complessivo quello rapportato alle ore assorbite. Un rapporto può lasciare più margine in valore assoluto e richiedere molto più tempo. Questa seconda lettura aiuta a distribuire la capacità disponibile; la scelta resta collegata alla possibilità concreta di acquisire e svolgere lavoro alternativo.

Anche la continuità cambia l’interpretazione. Un’attività iniziale di avviamento può pesare sul primo periodo e ripetersi meno in seguito. Per distinguere questa situazione da un rapporto strutturalmente oneroso, separa le attività iniziali da quelle ricorrenti e confronta periodi omogenei, mantenendo riconoscibili le ipotesi sul futuro.

Costi comuni e incassi cambiano la lettura

Affitto, amministrazione e strumenti condivisi possono essere distribuiti tra clienti attraverso criteri differenti. Una ripartizione basata sui ricavi risponde a una logica diversa da una basata sulle ore o sull’utilizzo delle risorse. Se un cliente appare poco redditizio soltanto dopo questa distribuzione, conviene leggere quanto del giudizio dipenda dal criterio scelto.

Prima di interrompere il rapporto, il confronto utile è tra ricavi persi, costi che cesserebbero e costi che resterebbero a carico dell’impresa. Un costo comune attribuito al cliente potrebbe rimanere anche dopo la sua uscita. Eliminare quel rapporto senza sostituirlo può quindi ridurre il contributo disponibile per sostenere la struttura.

La liquidità richiede una lettura distinta. Un margine positivo può accompagnarsi a incassi ancora attesi e pagamenti già effettuati. Viceversa, un anticipo ricevuto può sostenere la cassa mentre parte del lavoro resta da svolgere. Affiancare prestazioni, ricavi, incassi e pagamenti permette di capire se il problema riguarda il risultato economico, i tempi finanziari o entrambi, senza trattare il denaro incassato come misura automatica del guadagno.

Quando coinvolgere lo studio per scegliere sui singoli rapporti

Il momento utile per coinvolgere lo studio arriva quando la graduatoria cambia includendo il lavoro interno, oppure quando stai decidendo se rinnovare un rapporto, rivederne le condizioni o assegnargli altra capacità.

Alessio Ferretti STP, studio di commercialisti, può analizzare la redditività dei rapporti con i clienti confrontando ricavi, costi attribuiti, attività assorbite e incassi nel perimetro concordato. Il lavoro può produrre un prospetto comparabile dei margini e delle ipotesi di attribuzione, utile a distinguere i rapporti da sviluppare da quelli per cui discutere prezzi o organizzazione.

Per orientare il primo confronto, descrivi la situazione e l’urgenza della decisione, indicando il periodo da analizzare e se il dubbio riguarda prezzi, lavoro assorbito o incassi. Aggiungi soltanto un elenco dei documenti disponibili, come riepiloghi delle vendite, costi per commessa e registrazioni delle attività; le modalità di trasmissione saranno concordate dopo il contatto.

Contatta lo studio tramite il form per una prima valutazione senza impegno.

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